支援実績・
ケーススタディ

大学病院の産婦人科で常勤医として勤務する中、研究と臨床の両立、長時間労働、外来枠の制約など、大学病院という環境ならではの課題を感じるようになっていました。

特に、限られた診療時間の中で多くの患者に向き合う日々を重ねるうちに、「自分が理想とする医療を、自分の責任でつくりたい」という思いが次第に明確になっていきました。

一方で、クリニックの院長というキャリアについては、外部から得られる情報が限られています。

どのような医療機関が、どのような院長候補を求めているのか。
自身の診療スタイルや価値観に合う環境はどこなのか。

その判断を、公開されている求人情報だけで見極めることは容易ではありませんでした。

初回のご相談では、求人条件を先に決めるのではなく、まず「なぜ今、キャリアを変えたいのか」「院長として、どのような医療を実現したいのか」という点から丁寧に整理しました。

診療スタイル、分娩の有無、外来診療の比重、希望するエリア、経営への関与度、年収、そして今後のライフスタイル。

一つひとつの希望を確認しながら、条件の優先順位と、将来実現したい医療のかたちを明確にしていきました。

そのうえで、保有する非公開案件の中から、志向との親和性が高い3つの医療機関をご提案しました。

3つの候補の中で、特に関心が高かったのが、都内の婦人科クリニックでした。

面談に先立ち、医療機関側の経営方針や現在の診療体制、院長候補に期待される役割、将来的な引き継ぎの構想について、可能な限り具体的に共有しました。

面談では、提示された条件だけを見るのではなく、

「どのような医療を目指しているのか」
「院長として、どこまで意思決定に関われるのか」

という、着任後の働き方に直結する部分を重点的に確認しました。

面談後には率直な所感を伺い、双方の認識をさらに深めるため、改めて医療機関との対話の機会を設定。

最終的に、現院長から新院長へ段階的に役割を移譲していく具体的なスケジュールについて双方が合意できたことが、意思決定の大きな後押しとなりました。

最終的な意思決定にあたっては、年収や着任時期だけでなく、診療範囲、経営への参画度、意思決定の権限など、着任後の役割に関わる事項まで丁寧にすり合わせました。

特に着任時期については、大学病院での責任ある立場を踏まえ、十分な引き継ぎ期間を確保するため、約6か月先の着任を設定。

医療機関側にもその意図をご理解いただき、双方が納得できる条件を整えたうえで、正式な内定承諾へと至りました。

退職に際しては、大学病院への意思の伝え方から、担当患者や業務の引き継ぎまで、円滑な移行に向けた準備をサポートしました。

新たなキャリアへの挑戦である一方、これまで築いてきた環境や人間関係への責任もある。

だからこそ、現職への配慮を大切にしながら、次のキャリアへ進むためのプロセスを丁寧に整えていきました。

着任後は、医療機関との合意に基づき、診療スタイルを段階的にご自身の理念へと近づけながら、約半年をかけて外来体制を再設計。

着任から1年を迎えた現在では、患者数は前年比1.4倍となり、診療だけでなく、医療機関全体の運営にも深く携わっています。

市中病院の産婦人科部長として10年。

診療に加え、医療スタッフの指導や診療科の運営にも携わり、これまで積み重ねてきた経験に確かな手応えを感じていました。

一方で、診療科という一つの組織を超え、医療機関全体の運営や今後の方向性に関わる機会には限りがありました。

「次の10年は、より大きな視点から組織を動かし、医療そのものをつくる側に回りたい。」

そうした思いが、次のキャリアを考えるきっかけとなりました。

しかし、院長というポジションは一般的な求人市場に出ることが少なく、現職での昇進以外に、具体的な選択肢を見つけることは容易ではありませんでした。

初回のご相談では、診療領域や待遇といった条件面からではなく、「組織のどのレイヤーに関わりたいのか」「医療機関全体の意思決定に、どこまで携わりたいのか」という点からキャリアの方向性を整理しました。

年収や役職は重要な要素である一方、今回のキャリアチェンジにおける本質的な動機は、組織運営への関与を深めることにありました。

そこで、関東圏の周産期医療センターにおける院長候補ポストを含め、組織マネジメントへの関与度が高い2つのポジションをご提案。

それぞれの医療機関の組織文化、経営方針、求められる役割について事前に情報を共有し、ご自身の経験をどのように活かせるのかを具体的に検討しました。

候補となった周産期医療センターとは、2回の正式な面談に加え、現院長との非公式な対話の機会も設定しました。

確認したのは、現在の職務内容や待遇だけではありません。

院長候補として期待される具体的なミッション。
現院長との役割分担。
そして、3年後を見据えた組織体制。

着任後にどのような役割を担い、どこまで意思決定に関わるのか。

双方が同じ将来像を描けているかを、一つひとつ丁寧に確認しました。

複数回にわたる対話を通じて、医療機関側の期待と、ご本人が実現したい組織運営の方向性が重なっていることが明確になっていきました。

最終的な条件調整では、年収だけでなく、職務範囲、組織運営への関与、住宅手当など、着任後の役割と環境に関わる事項を具体的に整理しました。

一方で、現職では産婦人科部長として長年にわたり組織を支えており、後任の選定や育成を含めた引き継ぎには相応の時間が必要でした。

そのため、内定から着任まで約10か月の期間を設けることで双方が合意。

医療機関側にも、現職への責任を果たしたうえで次のステージへ進むという意思をご理解いただき、長期の着任準備期間を含めた形で正式な合意に至りました。

退職にあたっては、現職の医療機関と後任の先生の選定・育成について協議し、診療科の運営に支障が生じないよう、10か月をかけて引き継ぎを進めました。

これまで築いてきた組織への責任を果たしたうえで、円満に退職。

新たな周産期医療センターでは、院長候補として診療科の枠を超えた組織横断的な医療品質改善プロジェクトを主導されています。

着任から半年の時点で、後進育成の仕組みづくりにも着手されるなど、これまで培ってきた診療・組織マネジメントの経験を、より広い領域で活かされています。

大学病院の生殖医療外来で長年診療に携わる中、専門性を活かしながら、患者一人ひとりによりきめ細やかに向き合う医療を実現したいという思いが次第に強くなっていました。

しかし、大学病院という大規模な組織では、外来枠や治療プロトコル、予約システムなど、診療のあり方を一人の先生の判断だけで変更することには限界があります。

そこで生まれたのが、

「自分の専門性を活かして、患者にとって本当に価値のある治療体験そのものを設計したい」

という新たなキャリアへの志向でした。

単に診療の場を変えるのではなく、自らの専門性を、診療体制や患者ケアの仕組みづくりにまで広げていく。

その可能性を持つ選択肢として、不妊治療クリニックの院長候補というポジションに関心を持たれました。

初回のご相談では、年収や勤務地といった一般的な転職条件だけでなく、どのような診療理念を実現したいのか、患者ケアをどう考えているのか、そして次の世代の医療者をどのように育てたいのかという点を中心にお話を伺いました。

そこで明確になったのは、院長という役職そのものではなく、専門性を軸に医療のあり方を自ら設計できる環境を求めているということでした。

そのため、単純な条件面の比較ではなく、

「どの医療機関であれば、この理念を最も具体的な医療へと落とし込めるのか」

を基準に候補を選定。

不妊治療クリニックの院長候補ポストの中から、診療方針や組織文化との親和性が高い2つの医療機関に絞り、ご提案しました。

面談では、医療機関側の経営層と、目指す医療の姿について率直に意見を交わしていただきました。

面談に先立ち、私たちからも、これまでのご経験や大切にされている診療理念について医療機関側へ丁寧に共有。

その結果、面談では経歴や条件の確認に終始するのではなく、

「患者にどのような医療体験を提供したいのか」
「そのために、どのような診療体制をつくるのか」

という、より本質的な対話へと進むことができました。

面談後には、医療機関側からも理念や医療に対する考え方の方向性が一致しているとの評価があり、双方が次のステップへ進む意思を確認。

専門性だけでなく、医療に対する価値観そのものが重なったことが、大きな決め手となりました。

最終的な条件調整では、年収や勤務条件だけを交渉するのではなく、着任後にどこまで医療づくりに関与できるのかを具体化することを重視しました。

具体的には、

• 診療プロトコルに関する裁量
• スタッフ採用・育成への関与
• 医療機関のブランディングや患者コミュニケーションへの参画

など、院長として実現したい医療を支える権限について整理。

これらを可能な限り書面に明記することで、双方の認識を着任前に共有しました。

理念や期待といった目に見えない合意を、具体的な役割と権限へ落とし込む。

それが、着任後の期待値のずれを防ぎ、安心して新しい役割をスタートするために重要なプロセスとなりました。

大学病院からの退職に際しては、これまで担ってきた教育・診療への影響を最小限に抑えるため、段階的に引き継ぎを進めました。

十分な準備期間を経て着任した後は、専門性を診療そのものに活かすだけでなく、クリニック全体の医療体制へと広げています。

診療プロトコルの再設計、スタッフ研修の刷新、患者向けコミュニケーションの見直しなど、着任後の段階に応じて一つひとつ改革を進めました。

着任から半年が経過した現在では、予約体制も患者中心のフローへと再編され、新規患者数も着実に増加しています。

大学病院で培ってきた専門性が、一人の先生の診療にとどまらず、クリニック全体の医療の質を形づくる力へと変わり始めています。